《梅奥的本质》读后感3000字：
按照《如何阅读一本书》的分类，《梅奥的本质》属于一本实用性书籍。如果让我用一句话来概括本书内容的话，本书回答了这样一个问题：是什么让梅奥诊所存续了150年？答案是人本主义管理。
在写作方式上，如果把梅奥诊所比做一个“人造生物体”的话，本书很像为其写的传记，记录了梅奥诊所从孕育到成熟重大节点的关键事迹。
梅奥的人本主义管理是什么？
一个企业或者组织为什么存在？经济学家科斯说：是为了降低社会的交易成本。
人本主义管理，在我看来，可以从两个方面加以理解，对内管理以人为本，尊重职工，对外管理以人为本，尊重顾客。
梅奥诊所作为全美规模最大、设备最先进的综合性医院却早上1932就完成了人本主义管理的转型，并且在接下来近百年间发展不衰，不得不说是医院管理中的一股清流。
梅奥诊所有多大呢？梅奥诊所的发源地、总部所在地——罗切斯特市，是位于美国中西部明尼苏达州的一个偏僻小镇，其人口是10万，而梅奥诊所的员工就有三万人，占全市人口的三分之一。
从医院科室配置上看，其设置的完备性完胜中国三甲医院，中国的三甲医院科室一般在40-50个，排名第一的协合医院是48个科室，而梅奥诊所一共有71个科室，从感冒到癌症，到关节转换，再到整容外科，再到器官移植，梅奥的医疗服务非常完备。用书里的话说，梅奥的使命是：把所在城市罗彻斯特市打造成世界上最伟大的医疗中心，把梅奥诊所打造成患者的医学目的地。套用一句商业模式宣传口号就是：提供一条龙服务。
平衡股东、员工和顾客之间的利益，一直企业管理的难题，股东利益、员工利益、顾客利益三者如何排序，各个企业都有自己的排序，梅奥诊所的排序是顾客第一，员工第二，合作者第三。这样的排序可以保证控制权，但如何吸引合作者呢？梅奥的做法，私营非营利，用书的话表达是，梅奥诊所实现了自我超越，梅奥诊所的创始人将资产全部捐给梅奥资产委员会，梅奥的利润全部由梅奥资产委员会管理，只能用于医疗领域的投资。也就是说，梅奥诊所不属于梅奥家族，不属于股东，而属于全社会。
梅奥诊所的组织原则排序令我钦佩，也是符合心目中好组织的标准。
梅奥宗旨包括顾客原则、员工原则和合作原则，三项原则构成了梅奥的组织原则。
梅奥诊所的顾客原则是：患者需求之上，这绝不是一句口号，梅奥为此设立了“召集医生”制度。一个患者来到梅奥诊所，会有一个医生成为“召集医生”，由他从头到尾负责这名患者的就诊过程，如会诊、检查等。召集医生还会根据患者的病情，召集不同专科的医生加入到诊治小组中。
梅奥诊所的员工原则是：始终致力于团队中每位成员职业素养的共同提升。现在到了知识工作者的时代，激励员工工作更多的不是从奖金、分工、人际关系、工作环境等外在因素思考，而是从内在因素上思考，从员工自身的才干出发去思考，就像德鲁克所说的，让工作激励工作。也曾如《奈飞文化手册》里所说，成年人最渴望的奖励，就是成功。一个组织的管理者最主要的工作就是创造帮助员工实现成功的环境。
梅奥诊所不采用绩效工资制，而是采用授薪制，具体做法是：（1）采用授薪制，工作5年以上的医生，薪酬都是一样的，且没有分红、奖金等额外奖励。（2）通过委员会、科室的双头领导等制度保证员工参与经营的权力。（3）鼓励每个人都在岗位上成为岗位专家，引导每一个人都在自己的职业生涯上持续发展，精于一道，以此为生。
也让我想到一句话：无论做哪一项事业，没有情怀是做不好的，没有利润是做不长的。
梅奥诊所的合作者原则是：发展合作医学。
顾客原则、员工原则、合作者原则，这三者排列的先后顺序是有内在逻辑的，不容改变的。建立一个企业的组织原则，首先要明确顾客原则，只有明确了顾客原则，明确了为谁做贡献、做什么贡献，才能明确企业存在的价值。
其次，明确员工原则。企业要找到一群志同道合的人，愿意一起为这些客户做贡献。有了共同的事业目标和意愿，再探讨在实现事业的过程中，员工能得到什么样的回报，包括个人发展上的物质诉求和精神诉求。这样，这一群人才能有被组织起来的可能。
最后，明确合作者原则。有了顾客原则、员工原则，那么这家企业在经营过程中，需要如何与相关利益者合作？如何把相关利益组织起来为客户做贡献？
可以说，顾客原则是企业组织起来的目的和贡献的方向，而员工原则解决了企业内部组织关系问题，合作者原则解决了企；业外部组织关系问题。这样，企业才有可能从内到外，形成一致性的整体力量。
也正是因为梅奥诊所的这种组织设计，整个梅奥诊所的工作氛围是快乐的。快乐的状态，才能激励自己更好的工作。以至于一位在梅奥工作了三十年的职工，在退休时感叹：当我走进办公室、走进诊所、走进医院的手术室或化验室，是去玩的。在梅奥的30年如消遣一般快乐。我的一生中从未工作过一天。
想让员工有成就感，就要让员工有职业的安全感，不为超出自己能力范围的企业行为承担责任。也和稻盛和夫的观念不谋而合：企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿，给员工提供做人的尊严。
我从本书中学到了什么？
有两点感受很深，第一点是关于对管理的认识。
管理是反人性的，我是同意这个观点的，无论是针对组织的一群人管理，还是自我管理，我们都是在同人性的弱点做斗争。
但在看了《奈飞文化手册》和《梅奥的本质》两本书后，我的内心对“管理是在同人性的弱点做斗争”这句话的理解有了微妙的变化。
人性有优点也有弱点，如果我们专注于弱点上做文章，那我们做起事情来可能会痛苦，如果我们关注于优点，做起事情来可能会很有冲劲。
这就如同优势原理所说，短板已死，优势永生。现在的分工越来越细，我们应该专注于自己的特点，发挥自己的优势。
每个成年人无所谓优点缺点，只有特点，而组织就是想办法招到组织所需要的不同特点的人，形成组织所需的一致性。
这里的成年人是指具备成熟心智的人，至少有两个特点：第一，渴望成功；第二，渴望与高绩效者合作。
跟这样的成年人工作，其实，规章制度不重要，因为大家都足够自律。
第二点是组织顶层设计的重要性。
《梅奥的本质》一书副标题是“人本主义管理培育的百年企业”，梅奥“人本主义管理”这颗种子从播种、发芽和孕育成熟，经历了三代人150年的漫长时间。老梅奥高瞻远瞩播下了这个种子，老梅奥的两个儿子：威廉J.梅奥（哥哥）和查尔斯H.梅奥（弟弟）用制度将其稳定下来：梅奥兄弟很清楚，处理好分工一体化关系的核心是分工与分利。为此，他们在1919年至1932年间，主要推动了两件事：第一，分工关系上，成立委员会。让医生参与到公司的决策中来，成为管理的主角。第二，在分利关系上，实行授薪制。诊所不再分红，也不分配奖金，把每个人对物质的诉求限定在一定范畴内。当梅奥诊所实现了自己的愿意：成为患者的医疗目的地，它的价值观发挥出来的光和热，足够吸引到优秀的职业经理人将宗旨和使命发扬光大。
可以说，没有人本主义组织方式的设计，就没有人本主义的管理方式，也就不可能梅奥诊所的今天。
梅奥的成功还在于，坚持走正确的路，正确的路一定有人走过，但可能没有成功，因为坚持走正确的路比找到正确的路难太多了。这就如同制订计划是容易的，但坚持计划就难多了，如出一辙。