《高效的秘密》读后感2800字
《高效的秘密》 查尔斯·都希格
《高效的秘密》看到一半(406屏)，总用时5小时40分钟，但后边发现每一张第一小节都是重复的，就跳过，而且今天看书也不怎么专注。
第一章，动力
a.有做选择，做决定的机会就能够促进动力的产生，暗示自己能掌控局面，而跟做了什么选择，什么决定无关。
b.把任务转化成有意义的决定，动力就会随之产生。
c.最能让人产生动力的方法:
确信局面在自己的掌控中；
给自己的行动赋予更大的意义。
第二章，团队合作
a.团队有效率的根源在于成员彼此信任，都具有充分的心理安全。
b.团队成员发言时间均等，在每一个成员发言结束之后，领导者需要进行总结，让每个人都获得掌控力。
c.你需要仔细考虑你每一个行为传达的信息。
第三章，保持专注
每次最多同时处理5项任务
a.认知隧道。在一个场景突然转入另一场景时，有陷入认知隧道的危险，既无法将注意力集中在需要集中的地方，或不知道需要注意哪里，进而出现错误操作。
我练车时就有这样行为，当注意力沉浸在上一个场景时，会自动忽略教练的提醒，忽略新场景的变化，只按着当时自己的想法操作，进而出现错误，在复查时根本想不起自己做了什么。
b.构建心智模型—讲故事—既，随时在脑海里描述当前发生的事—当发生某种状况，我就采取哪种措施，反复锻炼，形成脑海中的画面。
c.讲故事:想象即将发生的事，你会做出什么样的反应，提出哪些观点，你的朋友会提出哪些观点，怎样去回应……也是思考训练……很难的。
每当我想讲个故事时，我的大脑就会告诉我放弃吧，那个好远，这个好看，无法集中注意力于此。
还是以练车为例，练车时我会想下一步是什么项目，我需要做哪些动作，以如何的顺序去做，脑海中形成一个流程后再采取动作，这也是讲故事。
但教练告诉我这个要不得，因为你在想这些的时候，注意力完全集中在你的脑海中，会忽略你所处的场景变化信息，导致你没有足够有效的反应……确实是这样，但我还是忍不住想做动作预案。
d.如果你想提高专注力，避免分心，那么你需要花点儿时间设想你即将要做的事情，细节越多越好。在你的头脑中有了完整的脚本后，很容易就会知道接下来将发生什么。
第四章，设定目标
a.认知闭合需求:针对一个问题做出的明确判断——无论什么判断——相对于混乱和不确定而言，任何明确的判断都更好。
做判断其实也是在做决定，这会让人有所成就感，意味着事物有所进展。
b.认知闭合需求有多个组成部分，其中包括“抓住”目标的需要，以及设定目标后把注意力集中在这个目标上的冲动。
c.认知闭合需求强烈的人会否定、重新解释或者排斥与他们观点不一致的信息。
认知闭合需求得到满足的感觉很不错。不过，有时候我们明明知道自己犯了错，也不愿意放弃这种感觉。
关于认知闭合需求，本书举了以色列军事情报局局长对中东战争预测成功与失败的案例。而就我个人而言，我倾向于相比混乱的状态，任何明确的判断都是一种进步，但我不具有抓住目标的需要和将注意力集中在目标的冲动，或者说有需要而无冲动。
从我个人经历而言，在没有明确的证据提出新的观点或反驳我的观点时，我会确凿的认为我的观点是对的，哪怕是暂时对的，直到有明确的证据反对，我才会变更我的观点，这样一来，危险的地方在于，我到底忽略了多少可能的暗示与证据……那个杯子就是反映了我的这种状态。
另一点是，在进行团队作业时，我不容易被说服放弃自己的想法，但好的一点是，为了完成任务，我会妥协。
当问题已有明确的答案时，缺乏从不同角度思考问题的耐心，可以多问问自己:如果不是这样呢？
d.延展目标与SMART原则
延展目标:管理者无法描述（至少在初期）应该如何实现的目标。
从本质上讲，这意味着用梦想来设定商业目标，但不包含达成目标的具体方法。如果你知道怎样做，就不能称之为延展目标。
SMART原则:
写出自己下一个阶段的目标是什么，如何实现这些目标，达到怎样的标准。(尽可能多的细节，但也要考虑他们实际的意义，思考这项任务是否有意义比在每一项代办事项前打钩更重要)
这些目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）
与简单的目标或者模糊、抽象的目标（比如‘做到最好’）相比，具体的高目标更有可能实现。
延展目标能够激发人们的创新潜能，但前提是要有一个可以把目标分解成具体计划的系统。(SMART原则)
关于这个，我们的两个一百年，在刚提出来时，就是这样的一个目标，或者说实现社会主义是一个延展目标，而两个一百年是这个目标下的细分目标与事项，再具体一点就是小康社会，现代化国家(工业化)，解决发展不平衡的问题(扶贫工作)，经济增速问题等等
看到这里，还是挺有共鸣的，又引起了对毛选邓选的好奇心呀。
然而，对于我个人来说……我还没咋想，或者说，不通透啊。
e.列出太多的待办事项的问题在于，当我们写下一系列短期目标时，就相当于允许我们的大脑去追逐完成任务所带来的满足感，从而激发认知闭合需求的产生，诱使自己不问对错先“抓住”一个目标。
f.选择一个目标，把它细化成短期具体的计划。问自己：明天、下周、下个月你能取得哪些实际的进展？明天你能跑多少英里？三周后你一天能跑多少英里？在通往成功的路上有什么具体短期的计划？有没有明确的时间表？6个月或一年后，你能开一家商店吗？如何衡量你的进度？
……没得……
2019.5.11 23:30
第五章，掌控力
a.对于团队来说，把决策权交给能直接解决问题的人，既问题直接相关的人。
第六章，做决定
概率思维，构造可能的结果，发生的可能性，依此做决定。
a.预测通常是不确定甚至令人害怕的，因为它迫使我们直面未知的未来。
b.大多数人利用直觉去做决定，在思考未来时毫无条理性。
c.拥有充分的理论知识，对预测并没有太大帮助。从不同的出发点审视一个具体问题，快速地对不同的可能性做出调整，这种能力的作用更大。要想更好地预测未来，更好地做出决定，我们就必须知道自己希望发生之事和有可能或不可能发生之事的区别。
d.我们习惯于关注成功，所以我们频繁地预测成功的概率，因为我们做预测时所依赖的经验和假设来源于我们看到的成功，而不是那些我们视而不见的失败。准确的预测要求我们接触尽可能多的成功和失败案例。
e.构建概率思维的方法有很多种，比较简单的做法是，回顾我们过去的选择，并问自己：为什么当时如此确定就是这个结果？为什么我错了？
问题在于，人总想着避免做任何预测，极其强烈地渴望确定性，对未知的事物充满恐惧。
目前就遇到了需要做选择决定的事，但对可能的后果抱有忧虑……有想法但没有足够的动力。
第七章，创新
关注自己对事物的反应和感觉
保持灵活，适当的干扰
创造性突破虽然令人欣慰，但也会屏蔽其他的选择，所以需要与成果保持距离
第八章，获取并应用数据
信息盲
不是获得答案，而是获得答案背后的意义并应用。
一旦建立了决策框架，就不容易接受相反的观点
分解问题
懒……
2019.5.24 17:20
历时半月，用时九小时半