《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路》读后感7500字
一、什么是HRBP?
HR Business Partner，即HR业务伙伴。这个伙伴，首先是业务一把手的伙伴。即业务总经理。
二、HRBP是做什么的？
业务部门希望HRBP能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务需求情况，揉碎了咽下去，吐出来的是经过“化学作用”后的针对业务需求的定制式HR方案。
在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。不要缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门 ‘生病’，所有部门都 ‘吃药’的情况。为业务创造价值而不是劳力！
三、HRBP该具备什么样的技能？
1.调整好自己。
记住员工名字开始。
把人装在自己的脑子里。对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰…
从成果产出的角度来看你所做的一切。
HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。
哪些关键活动可以体现HRBP的角色。
每个角色都有相应的任务。如图
2.与业务跳好“双人舞”
树立为他们解决业务问题的形象。而不是各模块大部分工作是制定制度、流程、规范，然后在公司内发布，形成公司的政策，接着从上往下推行。在推行过程中，往往出现制度文件被挂在墙上，时间久了就掉在地上，在实际工作中难以执行的情况。
学习业务语言。
在头脑中把业务的逻辑拉通。
作为HRBP，应该对这些核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出啊，不然你怎么和业务部门对话，怎么用合适的HR解决方案与行动去满足业务的需求呢？
明确业务期望并进行匹配
（1）组织规模管理
人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。
人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。
（2）人才队伍的管理
核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。
核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。
后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。
关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。
（3）绩效管理能力
指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。
（4）组织氛围提升
通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。
（5）竞争信息的收集
监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。
要成为伙伴，首先要解决信任问题。
与业务有效沟通。让他们觉得是我们在帮他完成业务。
三、HRBP的核心“武器”
建立hr年工作盘沙。区分出常规性工作和增值性工作。
常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。
增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。
扎实做好基础性HR工作
组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。
招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。
绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。
还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。
在“价值贡献领域”有所作为
人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。
让业务主管担起人员管理的责任
要把能力构建在流程上。比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等。
HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程
基于业务需求。
从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。
四、HRBP素质与能力
爬地坡精神
做好时间管理
深挖原因
形成主动服务意识
善于发动业务部门参与HR工作
帮助基层管理者提升人力资源管理能力
用数据说话
做事做好前提
务实而灵活、善于倾听、主动给予他人帮助，处处给人正能量。最重要的是，有一颗爱人、助人之心，他和善、真诚，与人相处非常平等，给他人的帮助也非常无私，没有半点功利之心。
人力资源管理最终都要回归到对人的关注和关怀上去，激发每个人身上的创造力和能力是我们始终的追求。激发人的活力、创造性与人性等，不是靠流程制度就能解决的，而是在有刚性的流程制度的同时，做好柔性的人力资源管理，走入员工当中，倾听员工声音，主动给员工回应、服务与帮助，使员工能够向HRBP敞开心扉倾诉问题，而HRBP要有员工动态敏感性，要收集这些问题与诉求，反馈给公司领导，主动提供建议并提醒公司领导需要解决的关键问题，不断去做实事，解决员工层面的问题，营造良好的组织氛围。
最后你将收获：
首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到前所未有的高度与深，HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。
其次，HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。
最后，HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼带给HRBP的收益是巨大的。
先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP需要面对来自这些人的诉求与压力。
我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。
如果从事的话最好：
Day1
主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况。
Month3
九个困惑清单如下：
1、HRBP如何做好自身定位？
2、HRBP做哪些事情才能体现自身价值？
3、HRBP应该怎样与业务沟通？
4、HRBP需要培养哪些独特的思维？
5、HRBP需要具备哪些核心素质和能力？
6、HRBP需要掌握哪些知识与技能？
7、HRBP怎样做好自身HR团队的管理？
8、HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？
9、HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？
技能详细
1.先记住他们的名字，然后利用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来，多次重复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有的人员。把人按部门、项目、岗位归类，一类一类地去记忆，把HR的数据库调出来，对着员工的照片进行关联记忆。在与不认识的员工接触的时候，有意识地问一下对方名字。
尝试记住主管们还有一些核心员工的生日，以便在合适的时候加以问候。拿出事业部的名单，把名单上的人员按出生日期排序，这样很容易知道这个月有哪些员工过生日，然后他再重点标注一下哪些人员是需要特别留心的。在员工生日到来的时候，他如果碰到了这个人，就会说一句：“今天是你的生日吗？……生日快乐啊！”
2.对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰…
3.定位：“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。
4.角色与活动（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者）
与业务跳好“双人舞”
1.业务眼中hr的形象：在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。不要缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门 ‘生病’，所有部门都 ‘吃药’。
2.懂业务语言：了解最新的行业动态，逐步积累专业知识；不时地向一些和自己比较要好的员工请教专业知识，懂得了业务流程。可以固定参加事业部层级的周度、月度会议，还尽量参加各业务部门的会议，以便更好地了解业务，遇到不懂的问题他就会记下来，会后向相关部门的同事请教。从人力资源的角度去看待业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议，有些被业务部门采纳了。
3.头脑中要有业务逻辑：对方告诉自己，这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，然后他把这些内容用“←”“→”箭头往前后端延伸，帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。
4.对业务目标及其进展了然于胸。
不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。养成了留心收集业务数据的习惯，每次业务部门发布业务数据，他都会把这些数据读到心里去。他会先在笔记本上做个记录，仔细琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。
5.业务期望进行匹配
（1）组织规模管理
人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。
人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。
（2）人才队伍的管理
核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。
核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。
后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。
关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。
（3）绩效管理能力
指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。
（4）组织氛围提升
通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。
（5）竞争信息的收集
监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。
6.要成为伙伴，首先要解决信任问题
HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，兴兴与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。为了体验业务部门面临的挑战，兴兴还跟随销售部的同事一起到销售现场，尝试向客户解说推荐楼盘情况，感受客户传递的信息与心情，以及销售人员的市场压力、被客户拒绝的挫折、成交之后的喜悦。
7.沟通。为他着急为目的
HR应该急业务部门之所急，为他们解决问题、改进工作创造价值，而不是为了完成HR工作无形中给业务部门增加工作量。业务自己够忙的了，不能添乱，要思考怎么解决他们的诉求。
HRBP在业务主管心中的价值定位，即传递给业务部门这样一个信息：HRBP是帮助业务部门解决问题的，他们是在提供“价值”，而不是在提供“劳力”。
HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决，HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。
8.处理不同业务部门之间的利益冲突
HRBP的核心“武器”
1.建立年度HR工作沙盘
常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。
增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。
2.扎实做好基础性HR工作
组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。
招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。
绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。
还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。
3.综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。
4.让业务主管担起人员管理的责任
《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。于是他把胡莉叫到自己的办公室中，让她在培训市场中了解一下这门课程的普及情况，准备后续向事业部总经理李成汇报，把这门课程作为下一个季度对业务主管的培训主题。
组织拟写《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。
5.把能力构建在流程上
本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。
6.外内思路。HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”
HR战略规划要从业务中来，到业务中去。从业务中来，指的是需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。到业务中去，指的是将HR解决方案应用到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值
五年经验
●HRBP对HR各专业模块均有较深入的了解与丰富的实操经验；
●HRBP了解宏观行业环境、业务战略与业务流程，知道如何从外部竞争环境、业务痛点与诉求出发，将这些解码为HR战略与策略方案；
● HRBP有与高中层管理人员沟通的经验，懂得如何影响高中层管理人员，并获得他们的支持；
● HRBP往往需要管理HR团队，积累一定的团队管理经验；
●HRBP具有较强的大局观、系统思维能力、解决问题能力、人际交往能力。
HRBP更应该培养出HR岗位的一些特质，比如热情、平易近人、尊重他人、给人信赖感、细心、有人际敏感性、主动、积极，这些特质会形成一种无形的正能量，获得他人的喜爱。