《不懂带人，你就自己干到死》读后感1600字
聚焦答案而不是聚焦问题，聚焦问题会走向追责，聚焦答案则在总结成功经验，集合现有资源，提供新的思路。
谈话的要点:1打造宽松的环境。上司式的对话会引起对方的反感“你以为你是谁呀？！”，不是指令而是邀请。2谈论有效的部分。聚焦目前运行有效的内容，从而挖掘目前的优势和资源，而不是僵持在“谁对谁错”的问题。3分析问题解决的原因。找到理想状态下的解，而不是无视问题。4提出答案的问题。提问比直接揭示答案更有效。员工会得到被尊重的感觉，做出智力贡献的成就感，践行自己言语的责任心。
区分限制（不可能解决）和问题（有可能解决），针对问题，从成功的案例中找到当时的做法，把成功的经验推广下去，从成功走向成功。在困境中，思考“例外”（即未出现问题时或问题被解决时）情形下，发挥作用的资源，从而挖掘出资源潜力。从9000等管理标准中，寻找思路，发掘资源。
注重人力资源的挖掘，人的能力，思路，热情等各个方面。保持寻找资源的思路。
清晰、迅速、直接对发现的资源进行肯定，对具体行为进行肯定，而不是泛泛地肯定。肯定，使员工感受到被关注和被认可，获得自信心和成就感，形成正向引导，搭建良好的关系，为未来的积极付出做好情感铺垫。肯定三原则:真实，可信，诚恳的态度；具体的事实，合适的场景；不要夸张。
用对方的语言与之交谈。快速，清晰，简明的用语，不要用复杂的伪术语。做出承诺，才能取信于人。
Team=Together Everybody Achieves More。
每个人在工作的时候都争取做最轻松的活儿，争取在领薪水的同时麻烦事最少←这种不信任，摧毁了员工发挥潜能的机会。
利用量化表来打破“非黑即白”思路引起的全面否定情绪，评对方打分，如果答案是3，先来确切3的内容是什么，再来确定如何抵达4，不要试图一步到10。
教练的技术路线图:1路人。不觉得自己需要帮助，或者觉得自己需要帮助，但不需要你的。首先，不要强制介入，先通过肯定构建良好的关系。通过提供支持来破除对方否定的心态。其次，提供可能的旁路问题和思路，但不要直接出手承担对方的工作。2寻求者。推卸责任的寻求者，问题不是我是大家，寻求的帮助是改变别人；目标模糊不清的寻求者，有什么事不对劲，但我不知道问题在哪儿；目标过多的寻求者，要做的事太多了，什么都没有做好，怎么办；自我否定的寻求者，把积极的想法自己扼杀在萌芽而不去行动。区分以厘清目标，肯定以赋予信心，提问以拓展思路，引导寻求者思考在外界环境不变的情况下，自己还能做什么。3购买者。他们有足够的资源，但是不知道该怎么用。问三个问题:过去的尝试中完全无效的是什么？过去的尝试中有效的是什么？继续并改进什么？4合作专家。他们知道该做什么，你要做的是“鼓掌”，让他们保持。四种类型没有对错高低，不要预设心态。如果不能确定员工是哪个类型，则向小数设定再根据反应调整。如果是团队，从小数的人员开始着手。
“我的员工从来不按要求来”，管理者应该问自己:你怎么知道自己是对的？什么是对的？从来的频率是多少？我的员工是指谁？要求被清楚准确的传达了吗？员工是不是这么做是不是出于好意？员工是怎么做的？他们的做法有好处吗？←扭转管理者的否定情绪。
“难搞的人”，管理者应该问自己:为什么觉得对方难搞？难搞的行为是想传达什么？难搞的行为让对方得到什么好处？难搞的程度计量？难搞的例外情形？曾经的顺畅是发生了什么？我以前怎么对付其他难搞的人的？我怎么把合作的心情传达出去？我有没有给过对方肯定？如果发生小的改善，是什么样子的？←为松动提供动力和方向。
实践思考:尝试询问每个审为提高质量做过那些有效的努力？量化计分自己在哪个位置？已经拥有的得分是如何发生的？（及时给出肯定）理想的质量状态是如何的？为逼近理想还能做什么？（把话题控制在改变自己而不是环境）最近能做的，最小的改变是什么？（注重控制步伐）